Cultura organizacional: cuando existe solo en el discurso

Cuando lo que dice la empresa no coincide con lo que viven las personas

Una cultura organizacional no se construye únicamente con valores escritos en una página web, una presentación corporativa o un cartel en la oficina. Se refleja en las decisiones, los comportamientos, el liderazgo y la experiencia que viven los colaboradores todos los días.

Una empresa puede decir que promueve el respeto, pero tolerar malos tratos. Puede hablar de desarrollo profesional, pero no ofrecer oportunidades de crecimiento. Puede presumir de comunicación abierta, pero ignorar las opiniones de sus colaboradores.

Ahí aparece una señal importante:

la cultura que la empresa comunica y la cultura que realmente experimentan sus colaboradores no son la misma.

El CIPD señala que la cultura organizacional está relacionada con las interacciones y comportamientos de las personas dentro de la organización, y recomienda observar también el clima organizacional, es decir, cómo las políticas y prácticas son experimentadas por los empleados.

5 señales de que la cultura organizacional existe más en el discurso que en la práctica

1. Los valores están en todas partes, excepto en las decisiones

“Respeto”, “trabajo en equipo”, “innovación” o “personas primero” son valores comunes.

El problema no está en tenerlos.

El problema aparece cuando las decisiones de la organización contradicen constantemente esos principios.

Por ejemplo:

• Se habla de trabajo en equipo, pero se premia únicamente el desempeño individual.
• Se promueve el respeto, pero se permiten malos tratos de algunos líderes.
• Se habla de innovación, pero cualquier error es castigado.
• Se dice que las personas son importantes, pero nunca se escucha su opinión.

Los valores empresariales adquieren significado cuando influyen en la manera de actuar.

2. La experiencia depende demasiado del jefe

Una señal frecuente de una cultura poco consistente es que la experiencia laboral cambia radicalmente dependiendo del área o del jefe.

En un equipo existe comunicación, confianza y reconocimiento.

En otro, predominan el miedo, la presión o la falta de claridad.

Esto importa porque el liderazgo es uno de los elementos que influyen en el entorno laboral.

En México, la NOM-035-STPS-2018 contempla el liderazgo y las relaciones negativas en el trabajo dentro de los factores de riesgo psicosocial, mientras que un entorno organizacional favorable incluye elementos como comunicación, pertenencia, responsabilidades claras, cargas de trabajo adecuadas y reconocimiento. Por eso, hablar de cultura organizacional también implica hablar de cómo lideran las personas que tienen equipos a su cargo.

3. La empresa promete crecimiento, pero nadie sabe cómo crecer

Una organización puede comunicar:

“Aquí puedes desarrollar tu carrera.”

Pero si un colaborador no sabe:

• qué habilidades necesita desarrollar,
• cómo se evalúa su desempeño,
• qué oportunidades existen,
• qué requisitos tiene una promoción,
• o cómo puede recibir capacitación,

el mensaje pierde credibilidad.

El desarrollo profesional no debería depender exclusivamente de que aparezca una vacante. La capacitación, la claridad de responsabilidades y el reconocimiento forman parte de los elementos que la NOM-035 considera dentro de un entorno organizacional favorable.

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4. Nadie dice lo que realmente piensa

Otra señal aparece cuando los colaboradores evitan expresar problemas porque consideran que hacerlo puede traer consecuencias.

Puede existir un buzón de sugerencias, una encuesta de clima o incluso reuniones periódicas, pero si las personas sienten que sus comentarios nunca generan cambios, dejarán de participar.

Una cultura organizacional saludable no significa que todos estén de acuerdo.

Significa que existen mecanismos para expresar desacuerdos, resolver conflictos y comunicar problemas de manera adecuada.

La NOM-035 contempla mecanismos seguros y confidenciales para recibir quejas relacionadas con prácticas contrarias al entorno organizacional favorable y violencia laboral.

5. La rotación cuenta una historia que los discursos no cuentan

Una empresa puede tener una excelente presentación de cultura empresarial y, al mismo tiempo, experimentar una rotación elevada.

Esto no significa automáticamente que exista una mala cultura organizacional. La rotación puede tener muchas causas.

Pero sí es una señal que merece investigación.

Si varias personas abandonan el mismo equipo, en periodos similares y por razones relacionadas con liderazgo, carga de trabajo, crecimiento o ambiente laboral, conviene analizar el patrón.

La pregunta no debería ser únicamente:

“¿Por qué se fue esta persona?”

También:“¿Qué está ocurriendo sistemáticamente en esta área?”

Cultura organizacional vs. cultura “de presentación”

La diferencia puede verse fácilmente:

La cultura no se demuestra con lo que aparece en una presentación.

Se demuestra con lo que ocurre cuando llega un problema.

¿Cómo saber cuál es la cultura real?

Recursos Humanos puede comenzar observando algunos indicadores y experiencias:

Escuchar a los colaboradores

Encuestas de clima, entrevistas de permanencia y conversaciones individuales pueden revelar percepciones que no aparecen en los indicadores tradicionales.

Analizar la rotación

No basta con conocer el porcentaje general. Es útil identificar áreas, puestos, antigüedad y motivos de salida.

Revisar el liderazgo

Los líderes deben evaluarse también por la manera en que gestionan personas, no únicamente por los resultados de su área.

Comparar discurso y realidad

Si la empresa promete desarrollo, comunicación y bienestar, debe existir evidencia de que esas prácticas realmente ocurren.

Medir el clima laboral

La cultura puede ser difícil de definir y medir directamente; por ello, analizar cómo los colaboradores experimentan las políticas, prácticas y comportamientos puede ofrecer información más concreta.

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Una cultura fuerte no significa una empresa perfecta

Es importante aclararlo: tener una buena cultura organizacional no significa que nunca existan conflictos, errores o desacuerdos.

Todas las organizaciones los tienen.

La diferencia está en cómo se gestionan.

Una empresa puede cometer un error y demostrar una cultura saludable si:

• reconoce el problema,
• escucha a las personas involucradas,
• busca una solución,
• aprende de lo ocurrido,
• y evita que vuelva a repetirse.

Por el contrario, una empresa puede tener excelentes valores escritos y una cultura débil si sus prácticas contradicen constantemente esos principios.

La prueba definitiva: ¿qué sucede cuando nadie está mirando?

Una manera sencilla de analizar la cultura organizacional es observar situaciones que ponen a prueba los valores.

¿Qué sucede cuando un colaborador comete un error?

¿Cómo responde un jefe cuando recibe una opinión diferente?

¿Qué ocurre cuando alguien reporta un problema?

¿Cómo se decide quién recibe una promoción?

¿Qué pasa cuando aumenta la carga de trabajo?

¿Se reconoce el esfuerzo o solamente se señalan los errores?

Las respuestas a estas preguntas pueden revelar mucho más sobre la cultura de una empresa que cualquier frase corporativa.

Convertir los valores en comportamientos

Si una empresa quiere fortalecer su cultura organizacional, puede comenzar con un cambio sencillo:

dejar de preguntar únicamente qué valores quiere comunicar y empezar a definir qué comportamientos espera ver.

Por ejemplo:

Valor: respeto.
→ Escuchar sin interrumpir, evitar malos tratos y resolver desacuerdos profesionalmente.

Valor: colaboración.
→ Compartir información, apoyar al equipo y reconocer contribuciones.

Valor: innovación.
→ Proponer mejoras, experimentar de manera controlada y aprender de los errores.

Valor: desarrollo.
→ Dar retroalimentación, capacitar y establecer objetivos de crecimiento.

Cuando los valores se convierten en comportamientos observables, resulta mucho más sencillo evaluar si realmente forman parte de la organización.

Conclusión: la cultura se vive, no se publica

Una cultura organizacional auténtica no necesita repetirse constantemente para demostrar que existe.

Se percibe en la manera en que las personas son tratadas, en cómo se toman decisiones, en la relación con los líderes, en las oportunidades de desarrollo y en la forma en que la empresa responde ante los problemas.

Por eso, si una organización quiere saber cuál es su verdadera cultura, quizá no debería comenzar preguntando:

“¿Qué valores tenemos?”

Sino:

“¿Qué comportamientos estamos premiando, tolerando y repitiendo todos los días?”

La respuesta puede revelar la distancia entre la cultura que una empresa quiere proyectar y la que realmente están viviendo sus colaboradores.

¿Tu empresa está comunicando su cultura o realmente la está construyendo?

Una cultura sólida comienza por entender qué está ocurriendo dentro de la organización. En Yuma Capital Humano sabemos que las personas, los procesos y la estrategia deben avanzar en la misma dirección.

A través de soluciones de Capital Humano, las empresas pueden obtener información para tomar mejores decisiones sobre talento, selección, desarrollo y experiencia de sus colaboradores.

Porque antes de preguntarte cómo comunicar una cultura atractiva, vale la pena asegurarte de que esa cultura realmente exista.

Yuma Capital Humano puede ayudarte a convertir las necesidades de tu organización en estrategias de talento más claras, medibles y alineadas con tus objetivos.

Referencias

• Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) — NOM-035-STPS-2018. La norma establece elementos para identificar, analizar y prevenir factores de riesgo psicosocial y promover un entorno organizacional favorable.
• Diario Oficial de la Federación — NOM-035-STPS-2018. Define elementos del entorno organizacional favorable, entre ellos pertenencia, capacitación, responsabilidades claras, comunicación, cargas de trabajo y reconocimiento.
• CIPD — Organisational climate and culture. Explica la diferencia entre cultura y clima organizacional y destaca la importancia de analizar cómo los empleados experimentan las políticas y prácticas de la organización.
• CIPD — Culture and behaviour. Aborda la relación entre cultura, comportamiento, políticas, prácticas y sistemas organizacionales.